作為世界三大飲料之一，咖啡消費(fèi)正呈現(xiàn)全球性的增長，有數(shù)據(jù)預(yù)測咖啡2022年消費(fèi)量將超過1000萬噸。在中國這個(gè)最大的市場，咖啡雖為舶來品，但是依然與全球趨勢一致，甚至增長速度更加驚人，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示中國即飲咖啡復(fù)合增長率超過30%。

咖啡在中國受到歡迎，除了本身具有的飲品特性外，各式各樣咖啡品牌的涌現(xiàn)也是一大助推因素。但咖啡市場在近幾年的發(fā)展也并不是風(fēng)平浪靜，而是時(shí)刻充滿了變數(shù)。其中，從咖啡線下門店的現(xiàn)狀便可窺見咖啡市場的不安風(fēng)云。

《咖門》與《美團(tuán)點(diǎn)評研究院》推出的第一期飲品行業(yè)數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，2016年咖啡門店曾突破10萬家，但截至年末，凈閉店率達(dá)到13.5%。如果以2016年開店最高數(shù)105504家為基礎(chǔ)，2016年的閉店數(shù)量則接近2萬家?？磥?，咖啡市場的一片大好與閉店潮形成了極大的反差。

有閉店就有開店，有開店也會(huì)有閉店，這種傳統(tǒng)行業(yè)的平衡規(guī)則誰也無法改變。不過，自2016年新零售趨勢開始席卷零售各個(gè)細(xì)分行業(yè)時(shí)，咖啡也相應(yīng)地得到了應(yīng)有的“改革升級(jí)”。

咖啡新零售由互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)品牌共同推動(dòng)。比如連鎖咖啡品牌星巴克、Costa、咖啡之翼引入科技元素打造智慧門店；互聯(lián)網(wǎng)品牌連咖啡專注于咖啡外送，在線下設(shè)置“前置倉”；咖啡零點(diǎn)吧、友飲從無人零售切入做無人咖啡機(jī)；瑞幸咖啡從線上殺到線下快速大規(guī)模開店等等。

但與此同時(shí)，紅海廝殺依然是咖啡市場一直持續(xù)的主旋律，那么借助新零售的這陣風(fēng)，咖啡品牌們打出了什么好牌？又能靠什么驅(qū)動(dòng)自己面對時(shí)下的各種挑戰(zhàn)和機(jī)遇呢？

線上驅(qū)動(dòng)型殺手锏：輕社交、前置倉和快速迭代

新零售普遍的分解方法，就是分為線上和線下，這也是互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后的一個(gè)顯性消費(fèi)分界線。但不要忘了，新零售亦有鏈接線上和線下的物流環(huán)節(jié)，所以說新零售領(lǐng)域內(nèi)的消費(fèi)行為本質(zhì)上是一種連鎖環(huán)節(jié)。

那么顧名思義，線上驅(qū)動(dòng)就是重心放在線上，然后有效驅(qū)動(dòng)線下以及物流環(huán)節(jié)的運(yùn)行，比如京東天貓等電商依托線下的快閃店，將線上流量導(dǎo)入其中，或者是飛凡APP等依托商業(yè)廣場的數(shù)據(jù)優(yōu)勢引導(dǎo)消費(fèi)者線下逛店或者是社交。在咖啡品牌中，擁有重互聯(lián)網(wǎng)基因的顯然都是線上驅(qū)動(dòng)型，或者說前期都是線上驅(qū)動(dòng)型。這類咖啡品牌有三個(gè)特性。

首先是門店屬性的弱化。為什么說門店屬性弱化，以主打外送的連咖啡為例，其線下店不是平常意義上的商業(yè)性門面，而是叫“站點(diǎn)”，這些“站點(diǎn)”大多隱藏在一線城市的核心商業(yè)區(qū)，而且是動(dòng)態(tài)的。所謂動(dòng)態(tài)，指的是站點(diǎn)面積、人員和機(jī)器配置會(huì)根據(jù)線上訂單量等因素來調(diào)節(jié)，即使是同一天的高峰期和低峰期，其配備的咖啡師數(shù)量可能也會(huì)有所調(diào)整。而這個(gè)站點(diǎn)的功能就只有兩項(xiàng)，制作和配送。

如此看來，這種站點(diǎn)可以類比每日優(yōu)鮮的前置倉，也就是通過距離上的優(yōu)勢來爭奪效率。在當(dāng)前新零售業(yè)態(tài)普遍崇尚的“三公里半徑”打法下，盒馬鮮生、京東7fresh等都在用覆蓋半徑來搶奪消費(fèi)者。所以連咖啡的站點(diǎn)從功能上看也同樣服務(wù)于這一戰(zhàn)略需求，而且連咖啡站點(diǎn)目前都安置于北上廣等核心商圈也很好地說明了這一點(diǎn)。

其次是輕社交模式。線上驅(qū)動(dòng)的核心必然要依賴于線上場景，對于咖啡來說，這個(gè)線上場景可以是微信和小程序，也可以是O2O生活平臺(tái)，也可以是電商。但是這還不夠，要想做到新零售，就必須要轉(zhuǎn)換流量思維。于是，輕社交模式就成為了一個(gè)流量工具。

拿連咖啡來說，根據(jù)新榜2018年1月-3月《中國餐飲品牌新媒體影響力排行榜》顯示，其線上新媒體影響力目前在飲料品牌中排名第三，僅次于星巴克中國和喜茶。能夠以新媒體力量推動(dòng)咖啡的推廣是線上驅(qū)動(dòng)型模式的一個(gè)核心特征，研究連咖啡的輕社交模式可以發(fā)現(xiàn)三個(gè)特征：第一，似拼多多但更輕，其小程序拼團(tuán)多為2-3人，咖啡是快消品，消費(fèi)者的需求來得快去得快，所以更少的拼團(tuán)人數(shù)既可以提高效率，又不至于讓消費(fèi)者感到為難。

第二個(gè)特征就是靈活性高，連咖啡獨(dú)創(chuàng)的“咖啡庫”概念，使它的咖啡在線上轉(zhuǎn)化為電子形式，有“自己喝”和“送微信好友”兩種模式，事實(shí)上這類似于超市的禮品卡，讓咖啡成為一種社交工具。第三個(gè)特征就是共性裂變社交，愛好咖啡的人很多，當(dāng)這種拼團(tuán)或者是送好友的方法在微信中傳播時(shí)，往往比那些耐用品更受人歡迎，或者說不會(huì)受到排斥，這便是利用了咖啡本身覆蓋的人群優(yōu)勢。

輕社交模式的成敗與否也取決于對于流量粘性的控制，因?yàn)樯厦娴倪@個(gè)三個(gè)特征并不能保證擁有長期的流量，所以線上驅(qū)動(dòng)型品牌必然也需要以適當(dāng)?shù)臓I銷來保證用戶粘性，連咖啡為此也通過頻繁的電商節(jié)營銷來保持用戶對品牌的認(rèn)知度。

最后是為迎合消費(fèi)升級(jí)對產(chǎn)品的快速迭代。對于線上驅(qū)動(dòng)型品牌來說，電商基因決定其必須要對商品進(jìn)行運(yùn)營，綜合電商平臺(tái)有千萬件商品，但咖啡屬于極其細(xì)分的領(lǐng)域，消費(fèi)者縱然對咖啡專情，但豐富的選擇依然是消費(fèi)者潛在的一種需求。

相關(guān)報(bào)告顯示，咖啡消費(fèi)者女性占70%，年輕用戶占75.3%。可以說，咖啡也正在成為“女性經(jīng)濟(jì)”的一個(gè)主戰(zhàn)場，價(jià)值年輕用戶的消費(fèi)習(xí)慣，品牌的多樣化與新奇體驗(yàn)更是一件必須為之的事情。比如連咖啡在2017年發(fā)布了超過30款咖啡飲品，一來新品可讓消費(fèi)者對品牌形成更好的認(rèn)知，二來新品可以成為老用戶的保鮮劑。

但品類迭代并非線上驅(qū)動(dòng)型品牌的專屬，星巴克、Costa等幾乎每個(gè)月都會(huì)推出新品。但是正是因?yàn)榫€上是電商化的場景，對連咖啡這樣的品牌來說，產(chǎn)品的迭代速度也決定了其在市場上的滲透率，所以產(chǎn)品迭代于此類品牌而言，生存意義更大。比如連咖啡推出了包含兩款黑咖啡的精品咖啡系列，目的也是在于用新品來延續(xù)自己的生命力，并提高競爭力。因?yàn)樵诋?dāng)前的環(huán)境下，咖啡品牌的不斷涌現(xiàn)已經(jīng)讓市場上充斥著各種新品咖啡，同質(zhì)化的現(xiàn)象也是愈發(fā)嚴(yán)重，即使是星巴克，也要不斷面對各種新咖啡品牌的沖擊。

總之，線上驅(qū)動(dòng)型品牌的中央驅(qū)動(dòng)輪在線上場景，比如連咖啡的微信公眾號(hào)以及微信小程序。同時(shí)，這類品牌對于線下店的認(rèn)知傾向于功能性，而非商業(yè)化運(yùn)營。簡單來說，線上驅(qū)動(dòng)型品牌就是傾向于滿足消費(fèi)者的購買與品嘗需求，而不是線下場景需求。

線下驅(qū)動(dòng)型：技術(shù)和精細(xì)運(yùn)作是命門

線上驅(qū)動(dòng)模式的互聯(lián)網(wǎng)基因更重，而線下驅(qū)動(dòng)模式的場景化基因更重。傳統(tǒng)模式有連鎖形式、加盟形式等，皆以門店為主，比如星巴克、Costa等。但新零售給到的可能性更大，參考便利店領(lǐng)域的新零售案例，其中有兩類比較突出，一類是無人化，比如無人貨架、無人便利店等，還有一類是智慧化門店。而在咖啡行業(yè)，同樣也有無人化的咖啡機(jī)，比如友飲、e樂飲等，也有智慧門店的改造，比如星巴克。

之所以將其歸類于線下驅(qū)動(dòng)型，源于兩點(diǎn)。一是技術(shù)參與率以及影響力的提高。比如友飲的無人咖啡機(jī)可實(shí)現(xiàn)智能物聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程管理、遠(yuǎn)程聯(lián)網(wǎng)控制、智能化運(yùn)營等，目前已經(jīng)升級(jí)到四代機(jī)器。

能夠在咖啡零售上實(shí)現(xiàn)無人化，其實(shí)要?dú)w功于咖啡本身的制作流程可標(biāo)準(zhǔn)化。咖啡制作并不是難事，可以說對于絕大部分人來說，對于咖啡的要求并不是十分敏感，如果不對咖啡的口感造成破壞，那么消費(fèi)者對于咖啡的制作方式就是一視同仁。

而相關(guān)報(bào)道也證明，一些無人咖啡機(jī)品牌的確取得了比較好的銷售成績。事實(shí)上，這恰好證明了線下驅(qū)動(dòng)型的爆發(fā)力。在場景的加持下，咖啡機(jī)的技術(shù)其實(shí)起到了主導(dǎo)作用，效率得到了質(zhì)變，與快消品的屬性可以說吻合得天衣無縫。而且，技術(shù)也決定了咖啡機(jī)是否會(huì)陷入同質(zhì)化困境，這更讓技術(shù)成為了無人咖啡機(jī)的核心競爭力。

除了友飲，星巴克去年聯(lián)合阿里推出的智慧門店也在AR技術(shù)的幫助下讓消費(fèi)者體驗(yàn)煥然一新，所以說，技術(shù)的參與會(huì)使得傳統(tǒng)門店搖身一變成為新零售門店，往往能夠帶來意想不到的效果。但是潛在的挑戰(zhàn)同樣存在，技術(shù)化的東西可能不會(huì)打動(dòng)那些對于咖啡品質(zhì)需求嚴(yán)苛的人，比如星巴克、Costa的忠實(shí)粉絲們。

二是精細(xì)化運(yùn)作。拿友飲、e樂飲等來說，機(jī)器落地場景的選擇，同無人貨架的道理相同，而且他們都有一樣的目的——快速覆蓋。但是相對來看，無人咖啡機(jī)的場景精細(xì)化運(yùn)作的需求更高，他們鋪設(shè)的場景有學(xué)校、辦公室、社區(qū)，也有影院、購物中心等。所以說，精細(xì)化運(yùn)作考慮的是場景的流量、成本等，同星巴克們選擇商業(yè)地帶的原則沒有太多出入。

這樣的精細(xì)化運(yùn)作還有兩個(gè)體現(xiàn)，一是需要滿足消費(fèi)者的某樣場景化需求，比如辦公室白領(lǐng)工作間隙的咖啡需求；二是需要借助新場景來完成新的體驗(yàn)輸出，比如星巴克的AR玩法。

所以說，對于線下驅(qū)動(dòng)型品牌而言，因?yàn)榫€下部分往往是固定的，比如門店或者機(jī)器，而對其改革就要?jiǎng)佑眉夹g(shù)。當(dāng)然線下驅(qū)動(dòng)也離不開線上的幫助，比如無人咖啡機(jī)的O2O消費(fèi)。即使有技術(shù)迭代和線上工具，精細(xì)化的運(yùn)作也并非可以一蹴而就，同樣也要面臨試錯(cuò)成本帶來的失敗風(fēng)險(xiǎn)，比如友飲此前在北京的無人咖啡店就因?yàn)橥砩系匿N售效果不夠理想而關(guān)掉。

驅(qū)動(dòng)效果“因地制宜”，線上型和線下型各有千秋

對于兩種類型的咖啡新零售而言，相互之間沒有絕對的優(yōu)勢。但這兩種模式，確實(shí)存在兩個(gè)區(qū)別點(diǎn)。

第一是驅(qū)動(dòng)效果?；ヂ?lián)網(wǎng)和線下一直是對立的，但是新零售的出現(xiàn)讓兩者走向合作，從而到達(dá)目前這樣亦競亦合的狀態(tài)，但是對立的基因是一直存在的。

線上線下都受流量影響，但是就門店和線上場景相比，顯然流量不在一個(gè)量級(jí)。拿連咖啡和星巴克來說，網(wǎng)上有數(shù)據(jù)比較顯示，連咖啡的“萬能咖啡”在雙12當(dāng)天達(dá)到30萬杯的銷量，相當(dāng)于1000家星巴克門店單天的銷量。

而且，線上用戶往往會(huì)形成更為穩(wěn)定的消費(fèi)習(xí)慣，比如在固定場所美團(tuán)、餓了么或者是微信等APP上消費(fèi)，相比之下，消費(fèi)者在線下消費(fèi)往往會(huì)考慮到距離和時(shí)間問題，所以返回到線上消費(fèi)也是常有的事，外送模式很大程度上由此需求催生。

所以說，線上驅(qū)動(dòng)型的品牌靠大流量和粘性流量加持，能夠擁有比較高凈值的消費(fèi)群體，而線下門店在流量方面永遠(yuǎn)處于弱勢地位，這也是為什么星巴克們要通過新媒體來爭奪消費(fèi)者的主要原因。不過，對于連咖啡們來說，線上推廣的成本需要精打細(xì)算，如果要一直讓消費(fèi)者保持高關(guān)注度，持續(xù)的投入也是一個(gè)必須考量的關(guān)鍵因素。

第二是驅(qū)動(dòng)深度和廣度。還是由于線上場景的優(yōu)勢，咖啡品牌更容易滲透到不同的社交圈層之中，連咖啡的輕社交模式就具備這樣的滲透力。一方面，線上消費(fèi)場景一旦基于微信這樣的龐大社交生態(tài)，社交驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)往往就輕而易舉，拼多多的成功就是一個(gè)例子；另一方面，線上驅(qū)動(dòng)的交互模式更符合消費(fèi)者的獵奇心理和從眾心理。但過于深入的了解用戶可能也要面臨事無巨細(xì)與點(diǎn)到為止的抉擇挑戰(zhàn)。

而線下驅(qū)動(dòng)由于場景特性，往往不能很好地注意或滿足消費(fèi)者購買需求以外的東西，比如無人咖啡機(jī)與人的交互不存在人性化的內(nèi)容，這也使得場景本身就像是冷冰冰的交易場所。不過，線下場景能夠滿足人的一些感性需求，比如安靜地喝咖啡，或者說有一個(gè)足夠休憩的場所，這也是線下門店的優(yōu)勢所在。

咖啡的未來制霸點(diǎn)：文化競爭和圈層比拼

新零售在咖啡行業(yè)的滲透率會(huì)持續(xù)擴(kuò)大，一是源于傳統(tǒng)門店急于轉(zhuǎn)型的心態(tài)；二是源于互聯(lián)網(wǎng)品牌可能會(huì)進(jìn)一步下沉到線下。對于線上驅(qū)動(dòng)和線下驅(qū)動(dòng)兩種模式而言，目前來看也都各自誕生了排頭軍。

但是咖啡行業(yè)的洗牌不會(huì)停，尤其是當(dāng)新的競爭關(guān)系越來越充滿尖刺時(shí)，沒有一個(gè)人能安靜地待在風(fēng)暴之下。所以，下一步怎么走應(yīng)該是亙古不變的重要議題。無論是線上驅(qū)動(dòng)還是線下驅(qū)動(dòng)，咖啡品牌們要實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的突圍，必須要盯緊兩個(gè)行業(yè)發(fā)展趨勢。

一個(gè)是產(chǎn)品消費(fèi)文化的競爭。如同當(dāng)下許多網(wǎng)紅飲料一樣，獨(dú)特的消費(fèi)文化往往會(huì)戳到消費(fèi)者的痛點(diǎn)，比如此前喪茶的“喪文化”，或者以連咖啡推出的時(shí)間模式來看，白天咖啡店、晚上小酒館的氛圍特色本質(zhì)上也是一種消費(fèi)文化的搭建。而要對消費(fèi)者形成長久的吸附力，可持續(xù)性的消費(fèi)文化是關(guān)鍵，而在這方面互聯(lián)網(wǎng)品牌們可能更加具備優(yōu)勢，比如一個(gè)10W+的文案往往就會(huì)掀起一股新的潮流，但保持文化的底層架構(gòu)不變是關(guān)鍵，消費(fèi)者一旦對品牌形成某種認(rèn)知且找到共鳴，那么消費(fèi)者順其自然就會(huì)被納入到品牌的消費(fèi)文化之中，成為死忠粉。另外，新品的研發(fā)由于是文化的拓寬和重讀，往往也是消費(fèi)文化的組成部分。

另一個(gè)就是用戶圈層競爭。星巴克的咖啡文化可以說在中國已經(jīng)難以動(dòng)搖，小資、時(shí)尚、品味……，無論被冠以什么樣的消費(fèi)標(biāo)簽，星巴克都已經(jīng)擁有了自己的固定消費(fèi)群體，那就是年輕新中產(chǎn)。星巴克中國提供的數(shù)據(jù)顯示，在星巴克的忠實(shí)消費(fèi)者中，“80后”為第一大群體，占比達(dá)53%；“90后”為第二大群體，占比24%；職業(yè)都市白領(lǐng)也是星巴克消費(fèi)者的一個(gè)重要特征。

不過中國的消費(fèi)者圈層不止于此，比如友飲從校園切入就是看中校園市場消費(fèi)者的統(tǒng)一特征——年輕且具備強(qiáng)烈的消費(fèi)嘗試欲望；基于微信場景加上輕社交模式，連咖啡在線上同樣是專注于年輕消費(fèi)者。未來的用戶圈層競爭，可以延伸到地域文化、成長文化等。

總之，新零售大潮持續(xù)涌動(dòng)，線上驅(qū)動(dòng)和線下驅(qū)動(dòng)已經(jīng)讓咖啡行業(yè)充滿了新的生機(jī)，當(dāng)品牌們都在服務(wù)于消費(fèi)者的體驗(yàn)細(xì)節(jié)時(shí)，相信咖啡這種滿足人們味覺需求的飲品未來也會(huì)帶給消費(fèi)者更多化的體驗(yàn)，讓咖啡不僅僅是能喝的咖啡。

文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110