創(chuàng)業(yè)必讀：專業(yè)投資人評估SaaS公司的原則和標(biāo)準(zhǔn)
2016-02-18 10:46:15
【釘科技專稿】SaaS商業(yè)模式當(dāng)下炙手可熱，但究竟如何評估SaaS業(yè)務(wù)、如何衡量SaaS業(yè)務(wù)指標(biāo)？SaaS業(yè)務(wù)的財務(wù)分析與傳統(tǒng)商業(yè)模式有什么不同？我們選譯了美國SaaS領(lǐng)域的研究成果，供國內(nèi)有意愿從事SaaS業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者及從事人員參考。本次選譯的作者為David Skok，他曾經(jīng)五次成功創(chuàng)業(yè)，目前在一家名為Matrix Partner的投資公司從事風(fēng)險投資工作。本文翻譯自他的一篇博客文章，詳細(xì)介紹了SaaS業(yè)務(wù)的基本財務(wù)評估指標(biāo)體系。
通過觀察SaaS（軟件即服務(wù)）公司的深層次目標(biāo)，本文將逐層剖析、發(fā)掘那些有助于推動企業(yè)走向成功的關(guān)鍵指標(biāo)。本文的目的是讓大家詳細(xì)了解，當(dāng)打造一家成功的SaaS公司時，企業(yè)管理層必須聚焦何處。
本文的撰寫源自作者與營銷軟件平臺HubSpot的管理團隊及公司董事、網(wǎng)絡(luò)營銷公司Constant Contact的首席執(zhí)行官Gail Goodman的共事經(jīng)歷。特別值得一提的是HubSpot的管理層都很看重指標(biāo)，以指標(biāo)為本。此外，John Clancy曾在市值2.3億美元的SaaS業(yè)務(wù)公司IronMountain Digital任總裁， Alistair Mitchell成立了企業(yè)協(xié)作平臺開發(fā)商Huddle并任公司首席執(zhí)行官，他們對本文亦有貢獻。
接下來，我們首先觀察SaaS公司的深層次目標(biāo)，然后對其逐一分析。
關(guān)鍵SaaS指標(biāo)
·盈利能力（Profitablility）
·每月經(jīng)常性收入（Monthly Recurring Revenue，MRR）：觀察一家SaaS公司，最重要的數(shù)據(jù)就是MRR，它是體現(xiàn)盈利能力的關(guān)鍵。
·現(xiàn)金（Cash）：它是SaaS公司至關(guān)重要的指目，因為企業(yè)為了贏得一個客戶可能先期投入大量現(xiàn)金，而客戶的現(xiàn)金付款要經(jīng)過漫長的時間逐漸累積。如果采用預(yù)付款的方式、簽訂期限較長的合同，可以一定程度上緩解這種現(xiàn)金回籠的問題。
·回收CAC周期：觀察SaaS公司資金利用率的一種最佳方式，就是一位客戶帶來的收入需要多少個月能抵消獲得客戶的成本（CAC）。如果這家SaaS公司從事銀行業(yè)務(wù)或者是無線網(wǎng)絡(luò)運營商，其資金充裕、獲得資本的成本也低，即使收回CAC成本的周期較長也負(fù)擔(dān)得起，通常周期超過一年。但要是初創(chuàng)公司缺少資金，獲得資本的成本較高，就要加快回收速度。根據(jù)觀察，初創(chuàng)公司回收CAC的周期不能超過12個月。
·成長（growth）：它常常是成功贏得市場領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素。如果一家SaaS企業(yè)開始成為市場的領(lǐng)軍人物，形勢就會越來越好，形成良性循環(huán)。因為客戶會更喜歡選購市場領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品和服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)市場的企業(yè)也會成為新聞傳媒和社交媒體最為關(guān)注的熱點。
SaaS初創(chuàng)公司的兩大關(guān)鍵原則
初創(chuàng)公司的兩大關(guān)鍵原則是客戶全生命周期價值（LTV）要大于3倍以上的CAC；回收CAC的時間要小于12個月。當(dāng)然，上述原則并非不容變更的硬性規(guī)定。觀察形形色色的SaaS初創(chuàng)公司就需要這些原則。假如企業(yè)度過了初創(chuàng)期，則不必恪守這些原則。
SaaS的三種盈利計算方式
1、 微觀經(jīng)濟（按客戶計算盈利）：微觀經(jīng)濟用于描述以客戶為單位的企業(yè)經(jīng)營狀況。除了少數(shù)例外，大多數(shù)商業(yè)模式都基于一個簡單的原則：贏得客戶，讓他們帶來盈利。觀察微觀經(jīng)濟涉及到衡量客戶互動背后的兩大根本要素，其目標(biāo)是保證支持企業(yè)的基礎(chǔ)完好無損，能明確獲取客戶的成本、客戶全生命周期所帶來的收入，即確定CAC和LTV。在SaaS公司，如果LTV遠(yuǎn)高于CAC，企業(yè)就經(jīng)營得很成功了，LTV必須至少是CAC的三倍或以上。如果初創(chuàng)公司的CAC高于LTV，它離失敗也就不遠(yuǎn)了。
2、整體盈利能力（標(biāo)準(zhǔn)會計核算方法）：這看上去是體現(xiàn)盈利能力的標(biāo)準(zhǔn)會計核算方法：營業(yè)收入—COGS（主營業(yè)務(wù)成本）—費用。營業(yè)收入由MRR和服務(wù)收入組成。如上圖所示，既然MRR是非常重要的組成部分，以下就會進一步剖析MRR，便于大家了解這種推動SaaS企業(yè)發(fā)展的要素。
3、按員工計算盈利：以員工為單位觀察那些有助于盈利的指標(biāo)，將它們與業(yè)內(nèi)同行比較，可以明確公司的基準(zhǔn)定位。在美國，企業(yè)一年負(fù)擔(dān)每位員工的費用一般約有18到20萬美元。這一金額計入了各類費用，是員工費用總額除以員工總?cè)藬?shù)的結(jié)果。如果希望長期經(jīng)營企業(yè)得到可觀的盈利，就要讓每位員工為企業(yè)創(chuàng)造的收入超過其產(chǎn)生的費用，這其中要計入企業(yè)的毛利率。
MRR解析
MRR的計算為每月每位客戶帶來的平均收入（ARPU）除以付費用戶總?cè)藬?shù)。
·客戶總數(shù)：它是對任何一家SaaS公司來說都很關(guān)鍵的指標(biāo)。銷售漏斗底部——基本確定可成交的客戶增加時，客戶總數(shù)會上升。客戶流失時，客戶總數(shù)會隨之下降。這兩者都是關(guān)鍵指標(biāo)。
·ARPU——每月每位客戶帶來的平均收入：這個縮寫是無線運營商的術(shù)語，其中的U代表用戶。這是又一個極為重要的變量，它可以用于SaaS的模型。開源軟件公司JBoss的那篇文章成長的一種關(guān)鍵方式就是提高平均年度交易規(guī)模，該公司的年度平均交易額由1萬美元增長到5萬美元?？紤]到管道其他環(huán)節(jié)要配合同樣的交易規(guī)模和轉(zhuǎn)化率，這種交易增長使JBoss的業(yè)務(wù)擴大了五倍。我們會深入分析，如何運用同樣的方式，并且有所改進。
·客戶流失率（Churn）：即每個計算周期（通常按月計算）內(nèi)流失客戶數(shù)量占總客戶數(shù)量的比率。
分析微觀經(jīng)濟（按客戶計算盈利）
我們的目標(biāo)是，得到像下圖展示的這種LTV和CAC發(fā)展軌跡。
為達到這一目標(biāo)，請看一看每條曲線的組成部分，了解可以用哪些變量驅(qū)動曲線變化：
此前曾提到，客戶盈利能力=LTV-CAC
解析LTV
以下是影響LTV的因素：LTV=ARPU x單個客戶的平均生命周期 – 服務(wù)客戶的成本（COGS）
客戶平均生命周期為“1/客戶流失率”。假設(shè)流失率為50%，客戶的平均生命周期就是“1/50%”即為兩個月。大多數(shù)SaaS公司都不重視追蹤平均生命周期，而是記錄每月客戶流失率。對企業(yè)而言，保持低客戶流失率至為重要。如果客戶流失率高，顯然說明客戶滿意度出了問題。
解析CAC
計算CAC的公式是：CAC=銷售與營銷的總成本/完成交易數(shù)
事實證明，我們實際上感興趣的CAC數(shù)據(jù)分兩類。一類看上去純粹是營銷項目的成本，一類要考慮到營銷人力成本以及其它相關(guān)營銷運營費用。前一類數(shù)據(jù)讓我們了解，如果選擇低接觸或者不接觸的銷售模式，人力成本不會隨著潛在客戶增加而劇增。后一類數(shù)據(jù)對銷售模式而言更加重要，因為它需要通過人的接觸來完成銷售，因此對CAC的影響也最大。要真正理解微觀經(jīng)濟，就得考慮到這類數(shù)據(jù)。
何時開始衡量以上CAC數(shù)據(jù)，這得根據(jù)現(xiàn)實情況的評估結(jié)果。假如正處創(chuàng)業(yè)初期，還在試圖明確適合初創(chuàng)公司的特定產(chǎn)品和市場，就沒有必要做這類衡量。但要是已經(jīng)反復(fù)使用某一種銷售模式，上述CAC數(shù)據(jù)就變得很重要，因為這一階段的企業(yè)經(jīng)常希望加速發(fā)展。一旦微觀經(jīng)濟無法帶來盈利，企業(yè)經(jīng)營者就不該踩加速的油門。如果計算一家成立沒多久的公司產(chǎn)生了多少成本，得去除銷售副總和營銷副總等重要員工的人力成本才算合理。理由是，公司不會大量聘請這種高級別的員工。
至于降低CAC的方法，可以考慮改變許多重要的變量：
·銷售漏斗轉(zhuǎn)化率：銷售漏斗中的潛在客戶和轉(zhuǎn)化率一致以后，就不僅會得到兩倍于此前人數(shù)的成交客戶，還會將CAC降低一半，它是匯聚企業(yè)精力的重要模型。
·營銷活動的成本：驅(qū)使?jié)撛诳蛻暨M入銷售漏斗常常需要采用大量營銷活動。這些活動可能類型各異，包括點擊付費廣告、電郵宣傳推廣、廣播電臺打告、參加展銷會等。
·需要接觸客戶的次數(shù)：影響CAC的關(guān)鍵因素是，銷售人員需要接觸多少次客戶，才能將潛在客戶轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績。無須接觸潛在客戶就能直接轉(zhuǎn)化客戶的企業(yè)財務(wù)狀況尤其的好，這類企業(yè)可以將大量潛在客戶全都導(dǎo)入銷售漏斗，而無需擔(dān)心銷售隊伍越來越龐大、相關(guān)成本越來越高。遺憾的是，大部分SaaS公司都不具備這種無接觸客戶而直接轉(zhuǎn)化的能力，但可以考慮設(shè)定這種很有意義的目標(biāo)。要減少接觸客戶的工作量，就要簡化產(chǎn)品與銷售過程。
·人力成本：這與需要接觸客戶的次數(shù)直接相關(guān)。要判斷是否改善了這方面，可以衡量一段時間內(nèi)人力成本與CAC的百分比變化。
客戶分類的重要性
所有的SaaS公司都會在某個節(jié)點認(rèn)識到不是所有的客戶都能帶來同樣的價值。例如，大客戶通常難以獲得，但一旦獲得后就會簽下高額的訂單，其流失率也非常低。因此需要理解哪類客戶的利潤率最高，這需要對客戶進行分類并對每一類客戶分別計算單元經(jīng)濟指標(biāo)。通常分類的指標(biāo)包括客戶的規(guī)模、垂直行業(yè)屬性等?？蛻舴诸愡€有一個好處在于可以理解SaaS業(yè)務(wù)的哪部分運行較好，哪部分則運行的不理想。除了優(yōu)化資源外，還能據(jù)此設(shè)計針對不同類型客戶的市場營銷信息和產(chǎn)品信息等。對于每個類型的客戶，推薦跟蹤如下指標(biāo)：ARPR（平均每客戶每月的收入）、凈MRR流失率（包括增量MRR）、客戶全生命周期價值（LTV）、獲得客戶成本（CAC）、LTV/CAC比率、回收CAC周期、客戶對SaaS軟件介入深度（即客戶端使用SaaS軟件的總?cè)藬?shù)）等。
解析銷售漏斗轉(zhuǎn)化率
銷售漏斗有哪些關(guān)鍵的衡量指標(biāo)？不同公司的這類指標(biāo)各不相同，這取決于漏斗相關(guān)的步驟。但如果不考慮銷售過程，衡量每一步驟以及整體漏斗的方法是相同的。每一步都需要衡量兩種數(shù)據(jù)：一種是進入漏斗頂部的潛在客戶，另一種是進入漏斗以后下一步的轉(zhuǎn)化率（見下圖）。
企業(yè)會希望衡量進入漏斗頂部的客人數(shù)量，以及客人經(jīng)歷整個漏斗流程后轉(zhuǎn)化為簽約客戶的比率，從而能夠衡量整個銷售漏斗的效率。
以上漏斗圖表展示的簡單流程來自一家實現(xiàn)了無接觸客戶而直接轉(zhuǎn)化的SaaS公司。如果企業(yè)的轉(zhuǎn)化過程涉及銷售組織，可在上述漏斗流程中增加一些步驟，以便深入了解銷售組織的業(yè)績。如果漏斗內(nèi)部要添加銷售流程，它看起來可能就像下圖這樣：
如果觀察銷售代表完成的交易數(shù)量和整體轉(zhuǎn)化率，就會發(fā)現(xiàn)哪些人是最優(yōu)秀的銷售人員。要看出哪些是業(yè)績下滑的銷售代表，就應(yīng)該觀察中等水平的轉(zhuǎn)化率。對那些業(yè)績不佳的銷售代表，從通過產(chǎn)品演示轉(zhuǎn)化為成交的比率能反映出他們是否需要接受培訓(xùn)，可以讓產(chǎn)品演示轉(zhuǎn)化率高的同事培訓(xùn)他們。（或者它也可能意味著，公司沒有調(diào)派合適的銷售人員為客戶做產(chǎn)品演示。）
這些指標(biāo)能滿足企業(yè)管理者的需要，幫助他們深入了解銷售和營銷機器。根據(jù)這些了解，他們能制定藍(lán)圖，確定提高轉(zhuǎn)化率需要采取哪些行動。
用漏斗的衡量指標(biāo)協(xié)助制定遠(yuǎn)期規(guī)劃
對企業(yè)而言，得到這些轉(zhuǎn)化率數(shù)據(jù)還有一個重要的價值：能判斷未來預(yù)期對企業(yè)產(chǎn)生什么影響。假設(shè)公司希望下個季度銷售額達到400萬美元，根據(jù)轉(zhuǎn)化率可以倒推估算需要多少產(chǎn)品演示和試用活動?？紤]到銷售團隊的生產(chǎn)力，還可以推算需要多少銷售人員，再回到早一些的階段則可以預(yù)期需要吸引多少客人。這些關(guān)鍵的規(guī)劃數(shù)據(jù)可能改變公司的人員配置、營銷方案的成本等等。
根據(jù)客戶類型分析
如果面對不同類型的客戶，企業(yè)需要根據(jù)每一類客戶觀察各自的CAC和LTV指標(biāo)，分類型了解客戶的盈利能力。經(jīng)常做這方面的工作可以幫助企業(yè)制定決策，對帶來盈利最多的那一類客戶加大投入。
根據(jù)營銷方案分析投資回報率（ROI）
SaaS初創(chuàng)公司經(jīng)常最開始推出幾個吸引潛在客戶的方案，比如點擊付費的谷歌關(guān)鍵字廣告、廣播電臺廣告等。如果是靠這些手段吸引的客戶，過一段時間后就會飽和。人數(shù)達到一定峰值后，即使增加資金投入，潛在客戶也會減少。因此，SaaS公司需要不斷評估新的潛在客戶來源，讓新的來源替代原有的來源，從而保持潛在客戶增長。
由于轉(zhuǎn)化率與每位潛在客戶的成本可能差別極大，衡量不同客戶源的總體ROI也很重要。
所有SaaS公司都面臨一大長期挑戰(zhàn)：讓潛在客戶迅速增長，人數(shù)足夠滿足銷售漏斗前端的需求。如果SaaS公司存在這樣的難題，提供的最有效建議是：開始投資全渠道數(shù)字營銷方法（InboundMarketing）。雖然掌握這種技術(shù)需要時間，但如果能加以嫻熟運用，會大幅減少潛在客戶的成本，比其它付費方法的收益多得多。此外，SaaS的買家一般都喜歡上網(wǎng)，所以他們很可能接受集客營銷的內(nèi)容和無接觸式推銷技術(shù)。
Huddle的首席執(zhí)行官Alastair Mitchell說：“為公司服務(wù)尋找客戶的方法數(shù)不勝數(shù)，因此僅僅計算CAC就可能是很復(fù)雜的工作。假如不想再糾纏于細(xì)枝末節(jié)，最好是從一種混合的成本率入手，納入人力、公關(guān)、獲得客戶等所有營銷方面的支出，然后不分客戶類型或者來源，一律根據(jù)客戶總?cè)藬?shù)將成本率均分。適應(yīng)這種算法以后，再開始按不同的客戶類型和全渠道數(shù)字營銷漏斗的元素分解CAC，開始衡量具體的營銷活動對贏得各類客戶分別有多大幫助。”
解析客戶流失率（Churn Rate）
正如以上介紹LTV的部分所述，客戶流失率直接影響LTV。假如流失率能減半，LTV就可以倍增。這是對SaaS公司意義重大的變量。流失率常常源于客戶滿意度低。要衡量客戶滿意度，可以進行客戶調(diào)查。
如果同客戶簽訂了長期合約，另一個側(cè)重衡量客戶滿意度的關(guān)鍵指標(biāo)是續(xù)約。前Iron Mountain Digital總裁約翰·克蘭西認(rèn)為：“不續(xù)約會導(dǎo)致更多的客戶流失。但是，客戶不續(xù)約和客戶流失的成因不同。我們花了很多精力調(diào)查公司的續(xù)約率，發(fā)現(xiàn)哪怕只是個位數(shù)的改善，也會發(fā)生巨變。很多時候，客戶不續(xù)約是出于經(jīng)濟原因。公司的內(nèi)部IT部門組織了一個活動，讓我們共同尋找這種問題的對策。SaaS公司需要確認(rèn)續(xù)約的日期，將續(xù)約視為銷售周期的一部分。它比初次銷售本身容易得多，成本也低得多，可它也需要得到和初次銷售同樣的重視度。許多SaaS公司錯就錯在把客戶續(xù)約當(dāng)成理所當(dāng)然的事情?！?/span>
要預(yù)測一位客戶會不會流失，有個很有效的方法：觀察客戶使用產(chǎn)品的模式，用的少意味著對產(chǎn)品的忠誠度不高。觀察與客戶黏性或者流失可能性相關(guān)的使用模式有哪些特點，這也是衡量產(chǎn)品的好方法。
另一種很有助于了解流失率的衡量工具是群組分析。這里提到的“群組”是指使用產(chǎn)品起始月份相同的一群客戶。這么區(qū)分的原因是，隨著時間流逝，客戶流失的情況也會變化，僅用一個流失率數(shù)據(jù)概況所有客戶的情況會掩蓋這種時間問題。群組分析結(jié)果顯示：
客戶流失率在一段時間內(nèi)怎樣變化（下圖綠色線框已經(jīng)標(biāo)示）
流失率隨著群組變動而變化（下圖紅色線框已經(jīng)標(biāo)示）。比如在一家SaaS公司成立之初，可能產(chǎn)品問題很嚴(yán)重，開張第一個月失去大量客戶。隨著產(chǎn)品不斷改良，第一個月高高在上的流失率將逐步回落。
群組分析會展示這種改善，不會將不同時期的流失率混為一個簡單的數(shù)字。
Huddle的首席執(zhí)行官Alastair Mitchell這樣評價群組分析法：“其實我覺得它比客戶流失數(shù)據(jù)還要重要，因為在客戶群生命周期的不同階段，流失率都不盡相同。如果僅僅觀察每月的流失率，誤導(dǎo)性太強。而且，鑒于投資回收期通常以年計，一年是重要的期間。企業(yè)會希望了解，以12個月為觀察單位，客戶群組的流失情況。比如公司會發(fā)現(xiàn)，前三個月的月度付費客戶流失率很高（3是所有零售統(tǒng)計里反復(fù)出現(xiàn)的“魔法”數(shù)字），接下來三個月流失的客戶會減少（有時即使流失率還是正值，也會下滑），再過六個月可能流失人數(shù)會企穩(wěn)，比之前穩(wěn)定。而企業(yè)真正關(guān)心的數(shù)據(jù)是12個月后客戶的支出占比（未必按月統(tǒng)計比例），因為它關(guān)系到計算收回CAC?！?/span>
真正重要的兩大變量
如上所見，有兩大變量對SaaS公司影響巨大：漏斗轉(zhuǎn)化率和流失率。不妨像下圖這樣將它們用圖表方式展示。
解析ARPU（每位客戶帶來的平均收入）
不同的客戶群ARPU也不同，應(yīng)該按類別單獨衡量ARPU。通常，只要注重以下要素，就可以改變ARPU：
·組合產(chǎn)品：在組合中添加產(chǎn)品，將產(chǎn)品捆綁交叉銷售及追加銷售。
·彈性定價：總有些客戶愿意出更高的價買產(chǎn)品。吸引這類客戶的秘訣是，推出多層面的定價策略，讓企業(yè)能針對體現(xiàn)產(chǎn)品較高價值的大客戶制定多種價格?？梢韵馭alesforce的那樣即付即用定價，或者依據(jù)其他指標(biāo)，比如管理軟件供應(yīng)商Eloqua做電郵營銷活動則以電郵收件者的人數(shù)定價。
如果采用彈性定價，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)衡量客戶的分布就是有益的做法。如果現(xiàn)有客戶占用了更多資源，企業(yè)可能想采取行動，推動客戶帶來更多的收入。
解析現(xiàn)金
我們已經(jīng)討論過，回收CAC周期是關(guān)鍵的變量。還有一種影響現(xiàn)金的方法：簽長期合約，吸引客戶預(yù)付半年、一年、兩年甚至三年的款。對待現(xiàn)金的方法不同，意味著業(yè)會呈現(xiàn)不同的生存方式：一種企業(yè)需要大量向風(fēng)險資本融資，向投資人讓出企業(yè)的所有權(quán)；另一種企業(yè)有足夠的融資能力，能自行融資發(fā)展壯大。企業(yè)往往會根據(jù)獲得資本的成本測算，貼現(xiàn)率應(yīng)該達到什么水平。如果資本成本低，可以隨時隨地獲得資本，貼現(xiàn)率就不會有多高。
假如企業(yè)與客戶簽訂了長期合約，衡量“酌情流失率”（Discretionary Churn）就很重要。因為長期合約已經(jīng)鎖定了部分客戶，他們不可能流失。要了解實際流失情況，就得觀察所謂酌情流失率，它剔除了已經(jīng)簽訂合約不會流失的客戶，統(tǒng)計的是那些有流失自由選擇權(quán)的所有客戶。
現(xiàn)金管理和預(yù)測
不論哪家初創(chuàng)公司，要想走上正道都得掌握現(xiàn)金這一大法寶。一旦現(xiàn)金告罄，企業(yè)的其他關(guān)鍵指標(biāo)表現(xiàn)再好也都無濟于事，只會轟然倒下突然宣布死亡。經(jīng)營SaaS公司最重要的一種方式就是留意現(xiàn)金流的盈利能力，請別誤認(rèn)為是營業(yè)收入的盈利能力。如果企業(yè)只能逐月獲得收入，這兩種盈利能力還沒有什么不同。可要是企業(yè)與客戶有長期合約，可以拿到預(yù)付款，那就等于先期得到了更多現(xiàn)金，比實際到手的收入多，所以現(xiàn)金流的盈利能力就比營業(yè)收入的盈利能力強。更現(xiàn)實地看，只有資金落袋，企業(yè)才有實力日復(fù)一日生存活下來。
Huddle的首席執(zhí)行官Alastair Mitchell對此也有評論：“正在調(diào)整銷售模式的SaaS公司不但應(yīng)該考慮收回CAC周期，還應(yīng)該考慮獲得現(xiàn)金流的盈利能力（或者在進入下一輪融資以前）基本需要多少現(xiàn)金。我發(fā)現(xiàn)，這也許是企業(yè)在成長初期會犯的最重大錯誤。一些初創(chuàng)公司沒有長遠(yuǎn)的目光，沒能利用這些衡量指標(biāo)明確回收CAC的周期是否為12個月。假如確定為12個月，在現(xiàn)金流的進項超過流出金額以前，初創(chuàng)公司不僅需要應(yīng)付12個月的CAC支出，還要計入一些月份的開支。因為企業(yè)需要一段時間自我發(fā)展，創(chuàng)收彌補運營，大多數(shù)是工程方面的成本。我發(fā)現(xiàn)，大部分缺少這類遠(yuǎn)見的公司都是曇花一現(xiàn)。他們往往低估了回收CAC周期的重要性。SaaS企業(yè)應(yīng)該著重在現(xiàn)金流的盈利能力上，不應(yīng)把營業(yè)收入的盈利能力作為重心，這也是與客戶簽訂年度合約或者預(yù)付款合同的重要性。”
解析成長
將重心放在“成長”這一獨立的參數(shù)上會對SaaS企業(yè)很有幫助。SaaS企業(yè)的特性是逐月累積MRR，即使每月新增客戶人數(shù)不變，總量也在不斷增長。可企業(yè)應(yīng)該以增加每月新注冊客戶為目標(biāo)。只要注重以下幾方面，就可以做到這點：
·提高整個銷售漏斗的轉(zhuǎn)化率
·潛在銷售對象的整體數(shù)量增加
·提升銷售漏斗的產(chǎn)能
本文已經(jīng)介紹過前兩種，至于最后一條——提升銷售漏斗的產(chǎn)能，它是經(jīng)常為人忽視的一種指標(biāo)。如果企業(yè)不加以注意，可能會出乎意料地因而受損。有的企業(yè)就曾陷入銷售業(yè)績在猛漲幾年后增長停滯的困境，事后發(fā)現(xiàn)問題出在公司銷售員工滿了20人以后就不再招聘新人，沒有增加銷售方面的人手。當(dāng)時以為20人的團隊已經(jīng)很大，銷售產(chǎn)能達到巔峰，后來又開始招人，幾年過去后公司的營業(yè)收入增至1億美元。機械設(shè)計軟件開發(fā)商Solidworks也經(jīng)歷了類似的困難，經(jīng)過兩三年飛速增長后該公司增長放緩。后來發(fā)現(xiàn)，這要歸咎于該公司的渠道銷售產(chǎn)能停止增長。于是，Solidworks開始衡量并管理體現(xiàn)渠道產(chǎn)能的渠道全職銷售人員人數(shù)，以及每位全職銷售人員的平均生產(chǎn)力。事實證明，它們都是關(guān)鍵指標(biāo)。在這項舉措的幫助下，該公司的年收入突破了4億美元。
另一個讓企業(yè)成長的好方法是增加可以追加銷售的新產(chǎn)品，或者增加產(chǎn)品的特色功能，讓產(chǎn)品可以據(jù)此得到更高的定價。如果企業(yè)已經(jīng)有可以帶來收入的合約在手，增加收費就很容易，而且常常可以通過無接觸式銷售完成。
其他衡量指標(biāo)
還有些衡量指標(biāo)沒有以上這些那么重要，但了解一下也不無裨益。用以下圖表列出了部分這類重要性沒那么高的指標(biāo)：
結(jié)語
本文的主要結(jié)論是，SaaS公司可以通過多種方式優(yōu)化經(jīng)營。本文的目的是幫助您理解這些方法，它們可以怎樣影響盈利能力、現(xiàn)金、成長、市場份額這些關(guān)鍵的企業(yè)目標(biāo)。要利用這些方法，首先要衡量變量，然后觀察它們隨著時間推移如何變動。
您還需要營造以指標(biāo)為本的企業(yè)文化，唯有來自最高管理層的行動才能真正形成這種氛圍。公司的首席執(zhí)行官要在給員工開會時運用這些指標(biāo)，高管們要與下屬一起使用。如果向別人展示了一種指標(biāo)，大家會自發(fā)地想方設(shè)法改良它，這是人類的天性。這種文化氛圍將指引企業(yè)收獲真正優(yōu)異的經(jīng)營成績，有望贏得巨大成功。
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