［釘科技報道］改變是痛苦的，但有人卻不愿待在舒適區(qū)，蘇寧董事長顯然就是這樣的人。在O2O新零售轉(zhuǎn)型獲得穩(wěn)步成功后，這位愛“折騰”的董事長又向18萬蘇寧人提出了新的要求：一方面，響應(yīng)“中央一號文件”關(guān)于支持農(nóng)產(chǎn)品電商平臺和鄉(xiāng)村電商服務(wù)站點建設(shè)的精神，加強線下特別是農(nóng)村零售市場的布局，2017年要新開1000家蘇寧易購農(nóng)村直營店；另一方面，鼓勵個人創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，將事業(yè)部公司化進一步化小經(jīng)營元，成立大量品牌公司，拆解成千萬個“小蘇寧”，通過一個個小目實現(xiàn)蘇寧萬億大目標(biāo)。

新年伊始，張近東就放出如此大招，究竟目的何在？無論結(jié)果如何，可以肯定的是，26年歷經(jīng)三次變革的蘇寧再次踏上了變革之路。

化整為零 以變應(yīng)變

從蘇寧提出互聯(lián)網(wǎng)零售到阿里提出新零售，零售行業(yè)風(fēng)云突變，互聯(lián)網(wǎng)渠道與線下渠道的邊界非常模糊，“陸空”一體化格局逐漸清晰。蘇寧立足線下成功完成線上蘇寧易購的轉(zhuǎn)型，沃爾瑪不斷增持京東向線上進軍，京東和阿里則是立足線上不斷入股收購線下百貨、商超，大開直營店向線下延伸。

從蘇寧“拆解”的真正意圖來看，張近東認(rèn)為，新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不是各產(chǎn)業(yè)自身利益的最大化，而是聚焦互聯(lián)網(wǎng)零售實現(xiàn)集團利益的最大化。新產(chǎn)業(yè)的競爭不是挑戰(zhàn)和戰(zhàn)勝哪個對手，而是爭取更多的用戶。

顯然，用戶流量是零售業(yè)的根本。當(dāng)前的競爭環(huán)境使得傳統(tǒng)零售模式已經(jīng)難以為繼，不少店鋪因為缺乏客流而不得不關(guān)門大吉，零售商選擇被收購也是無奈之舉。作為重資產(chǎn)的線下零售店，要想維持客流量、提高購物粘性必須通過模式創(chuàng)新，嫁接更多的服務(wù)。

比如，在商場增添兒童娛樂設(shè)施，吸引家長群體。通過在商場開設(shè)書店供人休閑。再比如，將各種文化展覽、科技產(chǎn)品體驗、活動講座等落地到零售店和商場。其根本目的是通過異業(yè)合作，提升購物樂趣，豐滿消費者的購物場景。

另外，從產(chǎn)業(yè)競爭上也逼迫傳統(tǒng)零售企業(yè)加快轉(zhuǎn)型。小米、華為、樂視、OPPO、vivo等品牌商都已經(jīng)加大對線下渠道的布局，特別是小米之家被雷軍視為小米新零售的探索。200多平方米的小米之家就可以完成7000萬人民幣的銷售額，是普通零售店坪效的20倍。

釘科技認(rèn)為，與傳統(tǒng)零售相比，無論是互聯(lián)網(wǎng)零售還是所謂的新零售，確實帶來了根本性變革，從產(chǎn)品擺賣到場景化互動，大大提升了消費者參與度和銷量，值得傳統(tǒng)零售業(yè)反思和借鑒。

對一路領(lǐng)跑互聯(lián)網(wǎng)零售的蘇寧來講，O2O零售模式的全面爆發(fā)，蘇寧易購服務(wù)的用戶達(dá)到9億人次，蘇寧易購天貓旗艦店非大促期間日銷規(guī)模增長達(dá)400%。但是，面對對手們的步步緊追，領(lǐng)先半個身位成功轉(zhuǎn)型的蘇寧必須開啟加速跑，以變應(yīng)變。

主動謀變 提速新零售

企業(yè)變革的風(fēng)險在于不確定性，但是，對“小蘇寧”來說，這種模式早有先例，為蘇寧變革增添了成功的砝碼。包括天虹商場、海爾、美的等零售企業(yè)、家電企業(yè)都曾先后開放資源，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)有不少創(chuàng)業(yè)項目取得了不同階段的融資。BAT等互聯(lián)網(wǎng)巨頭為了激發(fā)員工積極性，也不同程度的給予創(chuàng)業(yè)支持，對移動生活有革命意義的微信堪稱內(nèi)部孵化的典范。

另外，以海爾為例，在創(chuàng)業(yè)孵化上的探索最為激進。從家電制造企業(yè)向創(chuàng)業(yè)孵化平臺轉(zhuǎn)型以來，海爾只有三類人：一類人叫做平臺主，為創(chuàng)業(yè)公司提供最合適的土壤、水分、養(yǎng)料；一類人是小微主，也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，可以自主找尋機會創(chuàng)業(yè)；第三類人是創(chuàng)客，海爾所有的員工都是創(chuàng)客。

正是有了海爾等一批企業(yè)的探索，并取得了階段性成果，也為政府提出“互聯(lián)網(wǎng)＋”、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”提供了土壤和范例。實際上，在此之前，蘇寧依托線下渠道率先發(fā)起并完成了“互聯(lián)網(wǎng)＋零售”的轉(zhuǎn)型，蘇寧易購＋門店的O2O零售模式已經(jīng)成為當(dāng)前的主流，也是阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭提出新零售的藍(lán)本。

眼下“小蘇寧”的變革，再次體現(xiàn)出蘇寧主動謀求轉(zhuǎn)型的遠(yuǎn)見。要知道，無論是對企業(yè)還是員工來說，已經(jīng)進入到創(chuàng)時代。一旦平臺提前進入守成模式，將逐步喪失競爭力，所以平臺迫切需要創(chuàng)新運營模式，提升自驅(qū)力。而且，對員工來說，已經(jīng)不滿足于現(xiàn)有的工作體制和收入模式，自主創(chuàng)業(yè)帶來的高回報和成就感更具吸引力。

因此，在釘科技看來，“小蘇寧”的真正價值在于激發(fā)員工的創(chuàng)新活力，符合當(dāng)前蘇寧試圖通過創(chuàng)新業(yè)務(wù)實現(xiàn)集團發(fā)展的戰(zhàn)略訴求，也符合員工為自己打工的核心訴求。兩者目標(biāo)趨同才能形成合力，最終放大蘇寧的現(xiàn)有資源，實現(xiàn)增量、增效。

比如，蘇寧針對店面、物流和售后這些基礎(chǔ)作業(yè)人員，通過發(fā)揮個人主觀能動性，讓他們分享企業(yè)成功發(fā)展的成果。通過在一個個自營店、蘇寧小店、區(qū)域配送服務(wù)網(wǎng)點創(chuàng)一方蘇寧的發(fā)展、守一份自己的事業(yè)。

母體龐大 未來可期

鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不是放任自流，更不會以犧牲員工利益為代價，蘇寧將從以下幾個方面給創(chuàng)業(yè)者提供幫助。

首先，人才支撐，創(chuàng)業(yè)的核心是人才。張近東表示，伴隨蘇寧新產(chǎn)業(yè)的布局和新市場的拓展，集團吸納了眾多的專業(yè)人才和技術(shù)人員。顯然，這些專業(yè)人才將成為“小蘇寧”成功的重要保障。從創(chuàng)業(yè)的方式上，包括項目買斷、團隊包，產(chǎn)品服務(wù)公司化，企業(yè)和個人共同投資等。

其次，資源支撐。在蘇寧全球供應(yīng)商大會上，蘇寧集團將開放數(shù)據(jù)、金融、物流等資源，向供應(yīng)商開放零售云，全力賦能供應(yīng)商。供應(yīng)商體系的壯大，對創(chuàng)業(yè)者也是增量資源。

再次，線下渠道。截至2016年9月30日，蘇寧開設(shè)蘇寧易購服務(wù)站直營店1727家，蘇寧易購授權(quán)服務(wù)網(wǎng)點2170家。據(jù)悉，2017年，張近東明確要求將在農(nóng)村市場新開1000家蘇寧易購直營店，這將成為創(chuàng)業(yè)者得天獨厚的優(yōu)質(zhì)的渠道資源。

最后，六大產(chǎn)業(yè)協(xié)同。蘇寧已經(jīng)不再是單純的零售商，而是消費者生活的綜合服務(wù)商。目前蘇寧已經(jīng)在消費零售、金融、不動產(chǎn)、TMT、文娛以及體育等產(chǎn)業(yè)加大布局，2016年總共累計投資了17個項目，投融資規(guī)模達(dá)400億。這些未來產(chǎn)業(yè)的協(xié)同也將成為“小蘇寧”的外延戰(zhàn)略資源。

總之，按照張近東的判斷，互聯(lián)網(wǎng)零售已經(jīng)成為行業(yè)最大的風(fēng)口，持續(xù)40%、50%的復(fù)合高增長已成為行業(yè)的常態(tài)。蘇寧在互聯(lián)網(wǎng)零售方面早已經(jīng)搶先布局，開年提出的“小蘇寧”戰(zhàn)略將成為蘇寧邁向下一個階段的助推器。

同時，響應(yīng)國務(wù)院“中央一號文件”的號召， “小蘇寧”戰(zhàn)略將有助于蘇寧進一步強化農(nóng)村電商線上線下融合的戰(zhàn)略，也將加快蘇寧農(nóng)村市場的開拓，不僅是蘇寧的機會，也是員工實現(xiàn)自我價值的福音。