去年秦朔朋友圈視頻在愛奇藝上線的時候，我先做了三位中國企業(yè)家的述評，馬云、任正非和雷軍。一年下來，三家公司變化最大的是小米。做雷軍節(jié)目的時候，我曾認為小米的硬件、軟件和服務“三合一”的打法，在商界無人能夠抵擋。小米在某種意義上類似一種宗教，它所推出的每個產(chǎn)品都受到米粉的歡迎。但今天來看，小米已經(jīng)走下了神壇，而雷軍不久前也說小米正處在一個低谷，要重新出發(fā)。

　　為什么雷軍會走下神壇？為什么小米會從不可戰(zhàn)勝的鐵人三項模式到今天落在了華為、OPPO、vivo后面？互聯(lián)網(wǎng)思維是不是應該做出一些修正？

　　互聯(lián)網(wǎng)思維曾如何讓小米攀上頂峰？

　　首先還想講一講小米模式。用雷軍當初的說法，小米模式是不建工廠，不做線下，不打廣告，然后“專注、極致、口碑、快”，手機要跟軟件和服務結(jié)合在一起。手機定價時，盡量貼近成本，不用中間渠道，電商化，用價格“殺死”競爭對手。

　　小米出來后，極大地抑制了當時的聯(lián)想、TCL、酷派、魅族等，一下到了最前沿；雖然軟件的基本操作系統(tǒng)是Android，但Android還要做很多優(yōu)化，MIUI這樣的界面可以讓用戶有很大的參與可能。MIUI每周都會更新一次。由于集聚了很多用戶，小米的應用商店就可以下載服務，這里最容易收費的是游戲。在2014年年尾，每個月游戲方面的流水就有2個多億。我親自去深圳華強北考察，發(fā)現(xiàn)小米手機在華強北電子批發(fā)市場的批發(fā)價竟然比小米電商的零售價還要高。原因是一些大批發(fā)商拿到貨之后加價銷售，還可以在市場中獲利。比如小米官方定價是1500元，批發(fā)商拿貨可能是1600元，但在市場上再發(fā)貨時可能是1700元，1800元。這是很罕見的，足見搶手程度。

　　為什么雷軍說小米處在低谷？

　　但為什么今天小米落后了？

　　原因1——供應鏈的能力不足

　　手機的操作系統(tǒng)、芯片以及核心元器件，都不是中國企業(yè)能夠掌控的。小米因為接近成本定價，必須有極大的量才能讓供應商愿意支持它。而且小米壓價比較嚴重。而華為、OPPO和vivo，把手機作為消費品甚至時尚產(chǎn)品定價，產(chǎn)品本身的獲利空間比較大，對供應商來講就沒有那么苛刻。小米的產(chǎn)品經(jīng)常不能準時供貨，本質(zhì)是不能有效地掌控供應鏈，那么就會導致產(chǎn)品推出的時機、甚至產(chǎn)品的創(chuàng)新性會受到很大制約。

　　原因2——用互聯(lián)網(wǎng)思維做硬件的硬傷

　　互聯(lián)網(wǎng)思維跟硬件產(chǎn)品其實有一個非常大的區(qū)別。搜索你會想到百度，電商你會想到阿里，社交是微信，每個軟件幾乎都是一家獨大。越多人使用，軟件的價值越大。但硬件產(chǎn)品，比如汽車你會想到N多品牌，空調(diào)你腦子里會想到格力、美的、海爾等等。硬件產(chǎn)品很難出現(xiàn)軟件那樣的一家獨大。

　　軟件跟硬件還有一個很大不同，就是軟件會升級換代，但依然用這個軟件。而硬件比如說手機，兩三年前大概是12個月到18個月?lián)Q季，現(xiàn)在可能是6到9個月就換季。而換季的時候，原來的米粉未必還要用小米。

　　以上區(qū)別導致小米把硬件變成互聯(lián)網(wǎng)入口的嘗試會受到很大挑戰(zhàn)。原來用你的手機，你是我的入口，但未來我換了一個手機，你就不再是我的入口。軟件可以大家都用同一個，但硬件即便蘋果最牛的時候，在美國市場的占有率大概也只有40%多。還有一個問題，現(xiàn)在70%的人仍然是在線下買手機，在線下很難購買的時候就不買。而當在線上買了手機，如果用的有問題，又很難到附近維修，他的很多抱怨也會彌漫到互聯(lián)網(wǎng)上，形成對品牌的傷害。

　　原因3——低價的反作用

　　軟件的策略是免費，周鴻祎用免費殺死了別的殺毒軟件，淘寶用免費干掉了ebay。小米的思維就是盡可能在硬件上不賺錢，干掉對手。紅米定價是幾百塊錢，到今天已經(jīng)賣了1.1億臺了，的確是一個奇跡，但紅米的用戶有了更多收入后，可能不滿足于只是幾百塊錢的手機。硬件不是說賣得越便宜就越好，因為品牌代表了一種跟情感、認知、身份等關(guān)聯(lián)的綜合性識別。

　　小米的定價策略，給人的感覺是小米比較低端，這樣就影響到了它的品牌溢價和品牌形象。

　　華為、OPPO、vivo如何崛起？

　　說完小米，簡單說一下華為和OPPO、vivo。華為的起飛有一個非常好的機遇，就是美國斯諾登事件爆發(fā)后，中國相當多部門要求用國產(chǎn)手機，Mate7剛好出來，這是一個里程碑式的產(chǎn)品。當然，這里集成了華為自身的一些技術(shù)，包括海思芯片。華為歷史積累下來的和技術(shù)相關(guān)品牌能力，移植到了華為手機里面。所以華為從中高端的地方切入，然后再通過榮耀這個品牌做互聯(lián)網(wǎng)品牌，華為加榮耀就把整個的量級做得非常大。

　　OPPO跟vivo這樣的公司為什么突然崛起？可能今天大家根本就不知道vivo跟OPPO的領(lǐng)導人是誰。我簡單勾勒一下。

　　今天的年輕人可能已經(jīng)不知道段永平的名字，但我們剛剛從事商業(yè)報道的時候，特別在90年代中后期段永平是一個非常響亮的名字。段永平1961年出生，浙江大學無線電系本科畢業(yè)，后來攻讀中國人民大學碩士，80年代末到廣東中山“打工”，創(chuàng)立了“小霸王”，后來自己創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了“步步高”。他從中山到東莞做步步高的時候，帶著6個年輕人，其中就有今天vivo的領(lǐng)導人沈煒和OPPO的領(lǐng)導人陳明永。段永平進入很多市場都不是第一個，進去都比較晚，但進去之后最后都做成了天下第一，他們叫后中爭先。

　　今天的vivo，前身其實就是步步高的通訊部門，后來又創(chuàng)立了vivo的品牌，但文化風格延續(xù)了當年段永平的理念，也就是“本分”。什么叫本分？很簡單，就是要處理好消費者、商業(yè)伙伴包括供應商和渠道、員工、股東的關(guān)系。為什么這兩家公司在今天中國的線下渠道那么強大，都有差不多超過20萬間以上的零售店在賣它們的產(chǎn)品，在很大程度上是因為它給予了渠道穩(wěn)定的利潤空間。它們的品牌塑造也非常有特色。雷軍塑造品牌是用不花錢的互聯(lián)網(wǎng)病毒營銷，借助微博和個人品牌。OPPO跟vivo，你很少看到他們的宣傳，但是可以從中國幾大衛(wèi)視最重要的娛樂節(jié)目里看到冠名，以及和明星的合作，比如最近vivo新產(chǎn)品代言人宋仲基，因為《太陽的后裔》火得一塌糊涂。

　　vivo、OPPO高度鎖定跟娛樂、活力、新世代、國際化元素的聯(lián)系，它們有很長時間做電子產(chǎn)品的經(jīng)驗，供應鏈管理的經(jīng)驗，流程管理的經(jīng)驗，一開始產(chǎn)品做得慢一點，量不大，但基礎扎實，一直不斷上升，而不是像小米有巨大的波動。

　　所以我們看到，靠互聯(lián)網(wǎng)思維可以一鳴驚人，靠自己在通訊領(lǐng)域里的長期積累也可以后來居上。大家可以繼續(xù)關(guān)注它們未來的演進。條條大路通羅馬。

　　雷軍今天已經(jīng)走下了神壇，小米也走下了神壇，未來還會不會有一天重新爆發(fā)、重新證明自己？我覺得希望仍然是有的。首先是因為雷軍現(xiàn)在又把更多的精力集中在產(chǎn)品體驗和供應鏈管理上，試圖克服以前的短板。第二，小米現(xiàn)在其實已經(jīng)很注重向傳統(tǒng)企業(yè)學習，廣告非常多，在線下開始建大量體驗店服務店，同時進入到傳統(tǒng)渠道，跟運營商合作定制機，在全渠道鋪開。第三，小米在生態(tài)化的路線上做了更廣大的布局，投了更多的智能硬件，正從移動互聯(lián)網(wǎng)向物聯(lián)網(wǎng)進行布局。我覺得小米在2到3年以后爆發(fā)是有很大可能性的。

　　但這也還有一個關(guān)鍵，就是你要保證在進入的每一個細分的智能產(chǎn)品領(lǐng)域里，都能真正給用戶帶來價值，成為領(lǐng)導者之一。如果不是這樣，那就可能變成貼著小米商標的一個集市，從商業(yè)角度講估值并不會很高。