站在大風(fēng)口，是頭豬，也會飛起來。小米在雷軍的帶領(lǐng)下，僅用5年時間，便從一家創(chuàng)業(yè)型公司搖變?yōu)楣乐?50億美金的全球明星企業(yè)。準(zhǔn)確地站在移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的風(fēng)口，造就了小米的成功。對于中小企業(yè)來說，亦步亦趨不如尋找下一個風(fēng)口，而O2O已成為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的下一個風(fēng)口。

    要做到線上與線下的連接，不僅需要有線上的平臺，更需要有線上的運營能力。而這兩點又恰恰是大部分中小企業(yè)的痛點。站在O2O的風(fēng)口，如何才能真正高飛？

    你的競爭壁壘，正被巨頭打破

    無論是時下火熱的滴滴、Uber，還是體量超大的天貓、淘寶、京東，都對傳統(tǒng)的線下實體經(jīng)濟(jì)和服務(wù)產(chǎn)生了顛覆性沖擊。這一切的源頭，在于互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不僅僅是一個工具，而是真正融入并重構(gòu)了人們的工作與生活。數(shù)據(jù)顯示，互聯(lián)網(wǎng)滲透率超過了60%，移動互聯(lián)網(wǎng)人群整體上已經(jīng)超過了PC互聯(lián)網(wǎng)。這表明，線上消費在整體消費的占比將越來越大。

    這樣的趨勢巨頭不可能忽視。近兩年來，包括BAT、小米、360都在加大力度布局O2O，力圖通過互聯(lián)網(wǎng)打通信息與產(chǎn)品、服務(wù)的通路，實現(xiàn)人與產(chǎn)品、服務(wù)的連接。

    今年，O2O領(lǐng)域的兩大巨頭58與趕集的合并，可以視作一個標(biāo)志性事件。正是雙方都看到了O2O領(lǐng)域的巨大市場潛力，才結(jié)束多年的對抗，決心協(xié)力投資發(fā)展100個O2O細(xì)分市場。

    傳統(tǒng)的中小企業(yè)，無論從事餐飲、服裝，還是家裝、家政，如果不能在細(xì)分領(lǐng)域、本地市場快速建立自己的線上平臺，打造閉環(huán)的O2O服務(wù)體系，建立競爭壁壘，市場就有可能被巨頭逐漸滲透并最終吞食。

    例如，在萬億級的家裝市場，傳統(tǒng)家裝企業(yè)要面臨像小米這樣跨界進(jìn)來的新興力量的沖擊。一時間，家裝市場狼煙四起，699元/平米、766/平米的低價家裝套餐依靠互聯(lián)網(wǎng)打法風(fēng)生水起。本地、中小線下家裝企業(yè)如不加快轉(zhuǎn)型步伐，被互聯(lián)網(wǎng)顛覆是遲早的事。

    只有線上，沒有線下，O2O服務(wù)只能是無本之木；只有線下，沒有線上，則遲早要成為互聯(lián)網(wǎng)顛覆的對象。在互聯(lián)網(wǎng)+的風(fēng)潮面前，傳統(tǒng)企業(yè)必須做出擁抱的姿勢。

    與其被顛覆，不如自我革命

    欲要成功，必先自宮。這是互聯(lián)網(wǎng)梟雄周鴻祎在《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》里提到這樣一個觀點。其實，無論是實體經(jīng)濟(jì)還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，要持續(xù)發(fā)展做大做強(qiáng)，就需要不斷自我顛覆、自我變革。改變雖然痛苦，但溫水煮青蛙的結(jié)局更為悲慘。

    向O2O的方向發(fā)展，線上電商業(yè)務(wù)平臺是不可或缺的一環(huán)。對傳統(tǒng)中小企業(yè)來說，搭建線上交易平臺可以解決兩大問題：

    一是效率的問題。電商平臺具有一對多的屬性，而傳統(tǒng)的線下平臺只能一對一服務(wù)，服務(wù)的效率和交易的效率都明顯慢于線上平臺。二是成本的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)讓產(chǎn)品銷售的邊際成本不斷降低，人員、倉儲、宣傳、交易等方面的成本都會隨著規(guī)模的增長而持續(xù)下降。

    在互聯(lián)網(wǎng)+的大風(fēng)口下，很多傳統(tǒng)實體經(jīng)濟(jì)的巨頭也面臨變革的壓力。但無論其現(xiàn)有的體量多大，轉(zhuǎn)型都在所難免。

    例如，萬達(dá)作為國內(nèi)最大的地產(chǎn)商，在互聯(lián)網(wǎng)的變革面前，也做出了擁抱的姿勢。為了把握O2O的契機(jī)，萬達(dá)聯(lián)合百度、騰訊出資50億元，建立了萬達(dá)電商，并依托萬達(dá)遍布全國的萬達(dá)廣場，實現(xiàn)線上流量和線下流量的雙向疏導(dǎo)，在有商品內(nèi)容、支付基礎(chǔ)、物流能力等優(yōu)勢下，提升流量變現(xiàn)能力。

    此外，被阿里收購的銀泰百貨，家居用品零售巨頭宜家，這些曾經(jīng)在實體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域做的風(fēng)生水起的明星企業(yè)，都在面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，進(jìn)行一場痛苦卻不得不完成的自我革命。

    用系統(tǒng)思維，構(gòu)建O2O電商能力

    在天貓、淘寶這樣的大流量電商平臺，真正賺到錢的企業(yè)、個人大約只占到20%，大部分其實都沒賺到錢。這樣的“二八定律”也體現(xiàn)在其他商業(yè)領(lǐng)域。

    之所以同樣做電商、做O2O，有人賺錢而有人卻賠錢？區(qū)別就在于，賺錢的人在用系統(tǒng)化思維規(guī)劃、搭建、運營自己的線上業(yè)務(wù)，而更多的人則僅僅是將互聯(lián)網(wǎng)作為一個工具，簡單地將線下的產(chǎn)品與服務(wù)搬到線上。

    實際上，傳統(tǒng)企業(yè)尤其是中小企業(yè)，搭建電商平臺只是實現(xiàn)O2O服務(wù)的中間一步，前端的定位規(guī)劃，后端的運營管理，都是一個成功的O2O平臺不可或缺的環(huán)節(jié)。

    洞察到這樣的特點，基于全流程服務(wù)的理念，電商系統(tǒng)及解決方案服務(wù)商EMK，提出了“伴隨式服務(wù)”的理念。簡單地講，就是根據(jù)不同企業(yè)的情況，伴隨企業(yè)找到現(xiàn)階段最合適的電商模式，不僅做電商平臺的建設(shè)，更向企業(yè)提供規(guī)劃咨詢、運營支撐的服務(wù)。更通俗地說，就是“不僅扶上馬，更要送一程”。

    從電商規(guī)劃上看，由于專業(yè)性強(qiáng)，技術(shù)壁壘高，電商轉(zhuǎn)型需要更專業(yè)的規(guī)劃團(tuán)隊深植企業(yè)內(nèi)部去了解交流，分析出適合現(xiàn)階段的電商平臺，避免走錯路，走彎路，浪費轉(zhuǎn)型時間和費用。

    從運營支撐來看，電商平臺的核心在于流量的獲取與變現(xiàn)，而運營就是這個核心所在。傳統(tǒng)企業(yè)的固有運營經(jīng)驗大多基于線下，對于線上的SEO、SEM等技術(shù)，以及新媒體推廣經(jīng)驗，原有運營團(tuán)隊知識技能與現(xiàn)實需要嚴(yán)重脫節(jié)。因此，對傳統(tǒng)中小企業(yè)來說，借助像EMK這樣的專業(yè)運營團(tuán)隊，從理論、實踐、經(jīng)驗培訓(xùn)各方面獲得支持，是十分有必要的。

    據(jù)EMK資深咨詢師Vita介紹，EMK電商平臺除了可以對企業(yè)內(nèi)部原有的組織架構(gòu)做規(guī)劃，完成內(nèi)部人員溝通，減少阻力更好實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，更可以對互聯(lián)網(wǎng)新團(tuán)隊做組建規(guī)劃、技能培訓(xùn)、甚至績效建議，盤活人才資源。

    在O2O的大風(fēng)口，互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)在行動，傳統(tǒng)中小企業(yè)更應(yīng)發(fā)揮機(jī)制靈活、貼近市場的優(yōu)勢，快速完成電商平臺的構(gòu)建。專業(yè)的人做專業(yè)的事，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該通過與“伴隨式”“保姆式”電商服務(wù)解決方案商合作，更好地銜接規(guī)劃咨詢、商城建設(shè)、運營支撐環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)風(fēng)口騰飛。

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