2016年,對家裝互聯(lián)網(wǎng)化來說,在焦慮中成長。伴隨著裁員、轉(zhuǎn)型、資本寒冬、風(fēng)口等的紛紛擾擾,大家將企業(yè)重心還是放到了效率提升、成本降低和客戶體驗上了。
總的來講,2016年互聯(lián)網(wǎng)家裝行業(yè)有四個特點:
1.標準化產(chǎn)品不斷迭代,單品極致+多產(chǎn)品齊頭并進。
2.通過產(chǎn)品延伸、提升效率、拉升規(guī)模等各種方式增強盈利能力,提高毛利額。
3.在信息化系統(tǒng)建設(shè),效率化工具方面投入很大。
4.城市擴張從快速到趨于平緩,側(cè)面反映面臨大規(guī)模獲客、供應(yīng)鏈復(fù)制和交付能力的瓶頸。
對垂直類的家裝公司來說,預(yù)計至少3-5年風(fēng)口才會來,前提也是行業(yè)效率的提升到了一個爆發(fā)點,如施工標準化推行、內(nèi)裝工業(yè)化到來、供應(yīng)鏈標準化可復(fù)制等行業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)有起色。否則,所謂的互聯(lián)網(wǎng)家裝垂直公司之風(fēng)口可能永遠也來不了。
而且風(fēng)口不是追來的,是等來的!現(xiàn)在,行業(yè)內(nèi)還不存在真正意義的老大,競爭也剛開始,不要過度關(guān)注競爭對手,沒有到正面沖突的時候,而是根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)家裝的底層邏輯,甚至是商業(yè)規(guī)律去建立自己的發(fā)展體系,形成自己的競爭優(yōu)勢。
(一)有必要再解釋一下什么是互聯(lián)網(wǎng)家裝
互聯(lián)網(wǎng)家裝是在“互聯(lián)網(wǎng)+”和供給側(cè)改革的背景下,借助互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)工具,改造裝修中存在的問題,通過標準化、技術(shù)化及去中間化、去渠道化,重構(gòu)家裝供應(yīng)鏈,重塑產(chǎn)業(yè)利益鏈,提高生產(chǎn)和運營效率,降低產(chǎn)品及服務(wù)成本,改善裝修用戶的體驗,去除行業(yè)劣質(zhì)產(chǎn)能和低效產(chǎn)能,促進家裝消費升級!
特別強調(diào)一下,劣質(zhì)產(chǎn)能是偷工減料、使用劣質(zhì)材料及低價營銷,惡意增項之類的裝修服務(wù);低效產(chǎn)能是指毛利很高,凈利很低的效率低下的裝修服務(wù);家裝消費升級表現(xiàn)為產(chǎn)品服務(wù)(半包-整包-整裝-智能)變化外,還要求裝修品質(zhì)高,價格相對低,綜合性價比高,即“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉”的第三階段。
互聯(lián)網(wǎng)家裝是產(chǎn)品化、標準化、品牌化的家裝模式,以提升生產(chǎn)效率、降低服務(wù)成本及打造供應(yīng)鏈為核心,并依靠互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和信息化等科技手段不斷產(chǎn)生源動力。
(二)什么是傳統(tǒng)裝修?
傳統(tǒng)裝修公司經(jīng)常不服氣:為什么我搞個裝修公司就是傳統(tǒng)裝修,而你某平臺做裝修就是互聯(lián)網(wǎng)家裝?有這么歧視人的嗎?也難怪,因為大家沒有評價標準。
1.人群沒細分,誰來都是客,對客戶無限滿足。完全一對一的個性化服務(wù),服務(wù)成本高,SKU無限多,工期不確定,交付成本高,效率極低,用戶體驗差。舉個例子,6萬的客單能做,20萬的也能做,客單值相差3倍多,那材料的配置和服務(wù)的品質(zhì)有沒有翻3倍多呢?肯定沒有,甚至可能都沒啥變化,何談用戶滿意度。
2.低價營銷,惡意增項。以低價誘使用戶簽合同,為了保證利潤只能低質(zhì)低價或者低開高走,過程中通過惡意漏項,再增項提高總價。實際成交金額是原合同金額的1.5倍以上。完全以營銷為導(dǎo)向,且是基于一錘子買賣,抱著做完老死不相往來的心態(tài)。甚至有公司不怕你起訴,專門有法務(wù)部門陪你打官司,跟你耗,看誰耗得起!
3.成本構(gòu)成的巨大差異,毛利率≥45%,銷售費用率≥30%。大量的毛利額消耗在高成本簽單、低效運營和管理成本上。
三者居其一即可判定為傳統(tǒng)裝修。
(三)六個維度判定是不是互聯(lián)網(wǎng)家裝
在《“顛覆”傳統(tǒng)裝修:互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》第一版中,我總結(jié)了四點分別是:獲客成本的降低、運營及管控效率提升、產(chǎn)品及服務(wù)成本降低及改善用戶體驗,雖然概括性強,但不如數(shù)據(jù)容易界定,所以修訂版中用數(shù)據(jù)來判定。
1. 簽單成本≤3%。要做到這點,主要在于各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率:精準投放的線上付費渠道的線上訪客報名轉(zhuǎn)化率為5%~10%,上門轉(zhuǎn)化率為30%~50%,訂單轉(zhuǎn)化率為40%~60%,合同轉(zhuǎn)化率75%~90%,退單率為10%~20%?,F(xiàn)在一些互聯(lián)網(wǎng)家裝的整包產(chǎn)品的客單價在七八萬,而他們簽單成本也就在2000 元左右。
2.供應(yīng)鏈及施工管控效率。以120平米以內(nèi)的硬裝為例,在45 天之內(nèi)完工,零延期,零投訴。要相信系統(tǒng)的力量。如果同時開工1000個工地而不出問題,會牽扯到設(shè)計、施工、供應(yīng)鏈等連接效率的問題,現(xiàn)在很多的延期基本都是定制品安裝造成的。這也是為什么很多公司特別重視ERP系統(tǒng)的原因,期望通過系統(tǒng)去統(tǒng)一所有人的步驟,提升運營效率,將力量集中到一點上。
3.毛利率和凈利潤占比。相比傳統(tǒng)裝修,互聯(lián)網(wǎng)家裝平均毛利率達≤25%(基本在20%~30%區(qū)間),稅前凈利潤可以到7%~10%。
這里得說說年后的一波漲價,互聯(lián)網(wǎng)家裝得有合理的利潤空間,而不是越高越好。因為提高毛利率無非就是要么漲價,用雷軍的話說就是把用戶口袋里的錢搶過來,但這樣是零和博弈,公司和用戶就永遠是敵人;還有一種方法看似“控制成本”,但結(jié)果壓力越來越大時,還得偷工減料。
4.費用率≤15%。費用率=(費用總額/營業(yè)收入總額)*100%,費用總額是指除材料\人工\物流成本外的支出總和,包括銷售費用、人力成本、管理費用等。
5.年人均產(chǎn)值≥100萬,年坪效≥10萬。期間人均產(chǎn)值=期間營收總額/期間人員平均數(shù)量*100%
6. NPS(凈推薦值)≥50%。能達到這個水平,口碑轉(zhuǎn)介紹算是盤活了。怎么確定凈推薦值?問客戶一個問題——“您是否會愿意將我們推薦給您的朋友或者同事?請在0-10之間來打分”得分在9-10之間是推薦者,6分以下則是貶損者。再套用公式計算:
凈推薦值(NPS)=(推薦者數(shù)/總樣本數(shù))×100%-(貶損者數(shù)/總樣本數(shù))×100%
具體的執(zhí)行過程中,是通過相關(guān)崗位的績效和NPS掛鉤,只要和用戶打交道,影響用戶對產(chǎn)品或服務(wù)評價的崗位都要涉及到。
如果這些標準都可以達到,是為真正的互聯(lián)網(wǎng)家裝,但基本上大家都還在進化中,好的能達到80%就很了不起了,但往往做得不錯的,也就剛過60分的及格線。
積木家(原蘑菇裝修)創(chuàng)始人尚海洋的觀點我很認同:互聯(lián)網(wǎng)裝修和傳統(tǒng)裝修相比,本質(zhì)區(qū)別一定是效率。首先是通過提升企業(yè)端的效率降低企業(yè)運營成本,這包括產(chǎn)品研發(fā)效率、獲客效率、轉(zhuǎn)化效率、供應(yīng)鏈效率、交付效率、經(jīng)營效率等;然后再把通過效率提升產(chǎn)生的利潤讓利給用戶,讓用戶花更少的錢買到更好的產(chǎn)品。
這才是為用戶創(chuàng)造價值,互聯(lián)網(wǎng)家裝就是要創(chuàng)造這部分價值。
知者家裝研究院提出的家裝互聯(lián)網(wǎng)化CDCT模型
(四)如何判斷互聯(lián)網(wǎng)家裝的可持續(xù)性
一是產(chǎn)品化。互聯(lián)網(wǎng)家裝提供了標準化的產(chǎn)品,設(shè)計、材料、施工、服務(wù)等呈現(xiàn)給用戶都是標準化的,而且運營體系、輸出復(fù)制體系也是標準的。這些所有的標準都成熟且穩(wěn)定后才會形成裝修“產(chǎn)品”。標準化是產(chǎn)品化的基石,標準化的終極目標就是產(chǎn)品化,而標準的產(chǎn)品化只是過程和手段。檢驗是否達到真正的產(chǎn)品化,就在于城市復(fù)制的邊際成本是否在降低。
對家裝而言,最難的是運營體系、服務(wù)體系和復(fù)制輸出體系等非標品的標準化,從標準化到產(chǎn)品化的路還很長。
二是信息化的無縫對接。客戶服務(wù)、設(shè)計、預(yù)算報價等前端系統(tǒng)和施工管控、材料下單、物流配送、財物結(jié)算等后端系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫對接,而不是兩套甚至多套系統(tǒng)拼接,數(shù)據(jù)東一塊,西一塊等各自為戰(zhàn),無法快速準確調(diào)用。還有一些公司的銷售前端和后端是沒有打通的,通過人去協(xié)調(diào)就容易出問題。
總得來說,技術(shù)驅(qū)動家裝行業(yè)發(fā)展只完成了前端。在簽單、場景體驗、量房、設(shè)計等前端被互聯(lián)網(wǎng)化改造較為明顯,但后端的技術(shù)應(yīng)用改造停留在信息化工具上,對人的解放還遠遠不夠。
三是拉長板,構(gòu)建“護城河”。在產(chǎn)品研發(fā)、獲客、施工、供應(yīng)鏈、各種體系及標準輸出、團隊執(zhí)行力等方面得具備至少一項相對較強的核心競爭力,即構(gòu)建“護城河”,拉長板,其他能力互為補充,不能有明顯的短板。
如我愛我家網(wǎng)通過建立昆山+濟南中轉(zhuǎn)倉,及后面的北京倉和南京倉,滿足江浙滬皖各地分站的主材配送需求,打造成一站式家裝供應(yīng)鏈材料輸送基地,就是在建立強而有力的供應(yīng)鏈體系。由一個核心優(yōu)勢撬動其他板塊,相對來說,更容易激活整個業(yè)務(wù)。
另外,對互聯(lián)網(wǎng)家裝來說每一輪融資都要完成這一輪的使命:
A輪是搭建并磨合團隊,逐漸建立并發(fā)展長板,還要從燒錢轉(zhuǎn)到盈虧平衡;B輪就是驗證商業(yè)模式能跑通及可復(fù)制性,繼續(xù)拼長板,有一定的規(guī)模優(yōu)勢;C輪要快速城市擴張,形成更大的規(guī)模優(yōu)勢,增強長板的競爭力,還要補短板。錘子手機創(chuàng)始人羅永浩認為自己輸在短板沒補齊,應(yīng)該迅速補齊短板,繼續(xù)發(fā)揮長板優(yōu)勢。
不過,互聯(lián)網(wǎng)家裝的資本戰(zhàn)略就是不斷融資嗎?也不見的,也有種子選手沒有融資照樣發(fā)展很好也很穩(wěn),就是靠著自我造血和盈利不斷滾雪球,他們所有的經(jīng)營要圍繞IPO目標展開。
四是攢人。一定要吸引及留存相對優(yōu)質(zhì)的人,畢竟再怎么系統(tǒng)化,家裝還是更依賴于人去“進化”。
產(chǎn)品化和信息化讓規(guī)?;瘡?fù)制成為了可能。如果用一句話說清楚什么是互聯(lián)網(wǎng)家裝?那就是:可規(guī)?;瘡?fù)制的標準化\產(chǎn)品化家裝才是互聯(lián)網(wǎng)家裝,適用于平臺模式和垂直模式。
本文主要內(nèi)容來自家裝互聯(lián)網(wǎng)化最暢銷的專著《互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》的修訂版,最近會陸續(xù)針對標準化、品類創(chuàng)新、品牌定位、裝配式裝修、技術(shù)革新、未來格局等板塊發(fā)聲,還請看官們多多捧場。
作者:穆峰,知者家裝研究院首席研究官(CRO),家裝互聯(lián)網(wǎng)化最深入的研究者,最早系統(tǒng)提出并闡述了“互聯(lián)網(wǎng)裝修(家裝)”模式,網(wǎng)唇互動品牌營銷機構(gòu)創(chuàng)始人,50多家媒體特約評論員、專欄作者,10年營銷策劃、公關(guān)傳播、網(wǎng)絡(luò)營銷經(jīng)驗,著有《中國式營銷的江湖規(guī)則》、《“顛覆”傳統(tǒng)裝修:互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》,合編中裝協(xié)《2015年中國建材家居產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》
- QQ:61149512