在互聯網時代，小微企業(yè)玩產品，中型企業(yè)玩聯盟，大型企業(yè)玩生態(tài)。BAT、小米、樂視都在構建自己的生態(tài)圈，而從傳統家電連鎖轉型互聯網+零售的蘇寧，隨著互聯網零售版圖的日趨完善，也一躍成為互聯網行業(yè)重量級的生態(tài)玩家。

遙想“美蘇”爭霸時，大致的競爭狀態(tài)是：國美門店數量占先，但蘇寧單店營收更好。這意味著，在粗放式發(fā)展的階段，蘇寧相對來說也更注重發(fā)展的質量。從這個邏輯來看，蘇寧轉型互聯網+零售及O2O，是有傳承的。只要張近東認準這是一條可持續(xù)、更有質量的道路，短暫的轉型陣痛，以及哪怕為此付出不菲的代價，張近東都是可以容忍的。

蘇寧想成為“沃爾瑪+亞馬遜”的合體，單純的線上或線下都不是目標。但這條路，放眼全世界，也還沒有成功的先例。蘇寧是否敢做，以及能不能做到，不僅對蘇寧，對更多的傳統實體商業(yè)來說，都具備樣板和借鑒意義。也是基于這樣的原因，在總理李克強邀請企業(yè)界人士座談時，張近東赫然在列，并且總理還專門詢問蘇寧近年來轉型的結果。

在阿里入股之前，蘇寧轉型互聯網+零售在大方向上已經確立，陣痛之后也取得了階段性成果。比如，今年6月末，蘇寧云商結束連續(xù)7個季度的虧損，商品SKU數量達到1220萬，開放平臺商戶數近15000家，零售體系會員總數已達到1.98億，移動端訂單占比超過50%。

雖然這樣的成績與過去的蘇寧相比，有了不小的進步，但與天貓、京東相比，仍有一定的差距。從線上業(yè)務來看，2015年上半年，蘇寧線上平臺實體商品交易總規(guī)模雖然同比增長104.65%，但絕對規(guī)模仍然不到200億元。

很明顯，蘇寧目前最缺的是線上流量的支持。只要流量上不來，不僅線上業(yè)務難以突破，而且也會對蘇寧實現“互聯網+零售”的整體戰(zhàn)略造成拖累。

實際上，張近東力圖拓展“互聯網+零售”的新版圖，也即“店商+電商+零售服務商”的模式。但店商、電商和零售服務商，并不是孤立存在的，而是相互融合、相互促進和相互依存的。如果電商業(yè)務的整體流量不足，O2O戰(zhàn)略就無法落地，大數據、金融以及物流等服務，也就缺乏根基，無用武之地。

形象一點說，蘇寧在修建一條互聯網+零售的高速公路，流量決定了高速公司的長度，只有把高速公路修得更長，才有可能開放更多的高速入口，增加更多的服務區(qū)。

阿里283億元入股，將解決蘇寧在轉型過程最大的流量問題。最簡單有效的做法，就是蘇寧易購入駐天貓。當然，阿里體系的線上資源十分豐富，除了天貓之外，還有淘寶、微博、支付寶、UC瀏覽器、高德地圖等一大波億級用戶的互聯網、移動互聯網產品可以利用，為蘇寧易購導流并不是件很難的事情。

抱團后的阿里、蘇寧，線下資源也一定會共享。蘇寧1600多家門店，不僅沒有成為轉型的包袱，反而成為O2O落地的優(yōu)質資產，而蘇寧多年自建的物流體系，包括452萬平方米倉儲面積,4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心、10000個快遞點，更是大大提升用戶在天貓、蘇寧易購的購物體驗，將京東在物流方面的優(yōu)勢抹平。

接下來，就是蘇寧真正構建生態(tài)體系的時候了。目前市場上，以生態(tài)布局聞名的企業(yè)，除了阿里之外，小米和樂視做的最好。小米的生態(tài)以智能手機為依托，提供整體家庭互聯網解決方案；樂視的生態(tài)以視頻內容為依托，提供泛家庭娛樂的一整套解決方案。

蘇寧的生態(tài)，我認為，核心還是以“電商+店商”為依托，提供商業(yè)零售的整體服務解決方案。這是一盤大棋。這種生態(tài)構想，一方面需要做大2C的線上線下銷售規(guī)模，另一方面要為供應商提供全方位的服務，包括營銷、大數據、金融、物流、售后等。

用戶體驗是一站式閉環(huán)的，而企業(yè)服務則是多元化開放的。要實現這一生態(tài)構想，我認為蘇寧至少還需要做到以下三點:

一是拓寬互聯網+零售高速公路的寬度。前面提到了這條高速公路的長度，但寬度實際上也非常重要。蘇寧必須在管理云、消費云、供應云三方面加大技術投入，持續(xù)升級信息管理系統，適應流量高速增長的需要。在這方面，阿里應該能夠提供一些經驗和幫助。

二是具備大規(guī)模融資能力。蘇寧在眾籌、金融、大數據、物流、互聯網視頻、智能終端等領域多元布局，線下門店仍會繼續(xù)擴張，所帶來的問題是需要龐大的資金予以支持。蘇寧每年的營收雖然過千億，但要支撐這么多項目的發(fā)展和落地，資金問題必須重視。小米靠不斷融資為繼生態(tài)布局，而樂視則在無奈下由賈躍亭套現100億股票以解燃眉之急，蘇寧必須提升自己的融資能力。

三是處理好與阿里的關系。阿里成為蘇寧的第二大股東后，盡管張近東依然是實際控制人，但無疑以后阿里的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)術動作，都會對蘇寧產生影響，雙方需要做更多的利益協調。補足線下的阿里生態(tài)與補足線上的蘇寧生態(tài)又有著高度的互補性，未來兩者會有更深度的融合也未可知。

蘇寧由一個傳統家電連鎖企業(yè)，走上超電器化、擁抱互聯網+的道路，甚至試圖用開放的姿態(tài)，布局一個開放的零售服務生態(tài)體系，通過平臺、營銷、數據、金融、物流、售后等多維度的服務，帶動海量的供應商、特別是中小企業(yè)加入這個生態(tài)，共生共長，這一方面彰顯了蘇寧的“野心”，另一方面也體現了蘇寧的行業(yè)領袖責任。無論未來如何，結局如何，蘇寧的轉型都將載入中國商業(yè)變革的史冊。

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